Юнеско в 1988 назвала четырёх великих учителей, определивших способ педагогического мышления XX века — это А.С. Макаренко, Д. Дьюи, М. Монтессори и Г. Кершенштейнер.
Вспомните, когда вы в последний раз слышали упоминание имени Макаренко? Скорее всего, в обычном разговоре в ироническом контексте: мол, тоже мне, Макаренко нашёлся…
Почему его опыт и труды так ценятся за рубежом? А у нас- по факту нет. Несовременно? Неактуально?
Хотя находки Антона Семёновича как в области педагогики и андрагогики (т.е. улучшение характера «вполне совершеннолетних» на работе и в быту), так и в плоскости менеджмента (в классическом смысле термина) были вполне революционными и позднее проявились в других странах. Расскажем о некоторых из них, относящихся к бизнесу.
1) Поосевое управление — то, что только через 40 лет в послевоенной Японии получит название «развёртывания политик», а компания Bridgestone Tire в 1964 году наречёт «сияющими иглами» («Хосин Канри»).
Три основные оси — качество, затраты, дисциплина поставок — и две дополнительные — всеобщий уход за оборудованием и всеобщее обучение — вполне проявились в работе колонии им. Горького и коммуне им. Дзержинского и красочно изображены в нескольких произведениях Макаренко.
2) Цепочки экспертов — в виде хозяйственной комиссии, столовой комиссии, комиссии по праздникам и т.д. Лишь через полвека такие цепочки появятся в Харцбургской модели управления профессора Рейнхарда Хона (Германия) и, в частности, в розничных гигантах Aldi Nord и Aldi Zud.
3) Корпоративный университет. Включал в себя (коммуна им. Дзержинского) школу, рабфак Харьковского машиностроительного института, преобразованный в техникум с двумя отделениями — электромеханическим и оптико-механическим, а также театр, клуб, оркестр. На Западе первый корпоративный университет появится в 1961 году в McDonald’s.
4) Сверхгибкие «скрипты». В повседневной бизнес-деятельности не обойтись без инструкций, стандартных операционных процедур и прочих рецептов и бюджетов. Как правило, преобладают скрипты жёсткие, редко встречаются полужёсткие. Создать стандарт и его вариации — это меньше половины дела. Осуществлять его непрерывное изменение и адекватное применение (или неприменение) — вот где вызов.
К примеру, в отношении наказаний Антон Семенович говорил:
«Нельзя дать общих рецептов… Каждый поступок является всегда индивидуальным. В некоторых случаях наиболее правильным является устное замечание даже за очень серьёзный проступок, в других случаях — за незначительный проступок нужно наложить строгое наказание».
Японцы сформулируют свою теорию «кайзен» (непрерывное совершенствование производственных и вообще любых процессов) ближе к 1980-м. Немного позже американские управленцы начнут говорить об управлении по гибким целям и системе scrum с её межфункциональными командами, нефиксированными бюджетами и т. п.
5) Мультипроектное управление — полтавский мастер называл его «самым важным изобретением нашего коллектива за всю его историю». Так называемые «сводные отряды» создавались не более чем на неделю и получали короткое определённое задание.
«Разнообразие типа работы и её длительности определило и большое разнообразие таких отрядов. В колонии появилась сетка сводных, немного напоминавшая расписание поездов…».
До сих пор мультипроектное управление является, наверное, самым сложным для любого предприятия. Даже тотальное управление качеством с парой десятков проектов на одного сотрудника в год мало кому удается привить.
Однако система Макаренко обеспечивала подготовку проектных управленцев высочайшего уровня, благодаря чему колония им. Горького «отличалась к 1926 году бьющей в глаза способностью настроиться и перестроиться для любой задачи, и для выполнения отдельных деталей этой задачи всегда находились с избытком кадры способных и инициативных организаторов, распорядителей, людей, на которых можно было положиться».
Это та самая матричная схема, которая в учебниках по теории управления называется сравнительно модерновой и рождённой якобы на Западе (так А. С. Макаренко её успешно применял в 1923 году!).
Надо сказать, что звание «колонист» присваивалось только тем, кто действительно дорожил колонией и боролся за её улучшение. Но кому-то это давали через три месяца, а кому-то и через год не давали и он/она продолжали ходить в воспитанниках.
Организаторская цель системы Макаренко — трудиться не с роботизированными сотрудниками, а с людьми, сохраняющими живость восприятия и реакций.
Понравилось? Поделись с друзьями!